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策略每年都在規劃，策略會議每年都在舉辦，但為什麼公司的成長，總是在原地踏步？只將去年的策略拿出來微調是不夠的，想讓公司跨出飛越性的一步，你需要先討論各種重大可能，並重新分配資源，推出不同以往的大行動策略！
面對環境的變動，你推出過創新產品，重新思考過通路策略，也改變過銷售方法。努力了很久，嘗試不同方法，公司的成長卻始終只有一丁點。
策略的最終目的是在市場上創造價值，贏過競爭者。但近期麥肯錫顧問公司（McKinsey）的一項報告，告訴我們兩個殘酷的事實：絕大多數企業拼命努力，僅讓自己勉強保持於站在原地；絕大多數企業的策略成效遠不如想像的理想。
麥肯錫公司針對全球規模最大的近兩千四百家企業，進行了一項研究後發現，二○一○年至二○一四年期間，這些公司創造的總經濟利潤中（亦即扣除資本成本後的超額利潤），有近九○％由表現最優的前二○％公司囊括，表現居中的六○％企業創造的經濟利潤等於零。二○○○年時，落在表現居中的六○％企業，只有八％在十年後的二○一四年，躍進至表現最優的前二○％行列。
布拉德利（Crish Bradley）等三位麥肯錫顧問指出，唯有靠夠宏大、改變軌跡的行動，公司才能真正往前躍進，才能躋身創造經濟利潤的企業行列。
然而，大多數公司的策略規劃流程，通常無法產生推動公司大躍進的策略。為了要推出改變軌跡的大行動策略，你的策略規劃流程必須有所改變。追求大躍進的企業必須在策略規台北翻譯社劃時，擁抱以下八個改變：
1從年度規劃，改為持續的策略旅程
今天，環境快速變化，策略的不確定性高，三至五年期策略的年度規劃流程已不合適，公司必須視需要調整成長策略，最好的方法是把策略討論，變成每月高層管理會議的一個固定議程。
為使策略討論具有成效，必須有一份最重要的策略議題清單、一份規劃過的策略大行動清單，以及執行這些策略大行動的方案清單（包括執行中的方案，及不斷研擬的預備方案）。在每月的高台北翻譯社層會議中，主管可以討論市場狀況、預期執行中的方案將產生的事業影響、公司規劃的行動是否仍足以推動績效大幅度成長。這種持續的策略旅程，才能定期檢驗研擬策略時做出的假設，檢查是否需要調整策略，探討環境變化是否已經大到必須改採全新策略。
以一家跨國銀行為例，在二○○八年台北翻譯社金融危機後，該銀行執行長決定，和三大事業主管舉行每兩週一次的會議，辨識新的成長源頭。在決定了行動清單後（例如退出一些非核心業務，聚焦於優化資產負債結構等等），該銀行的策略委員會安排後續的定期會議，根據市場狀況變化評估，做出必要的策略決策與調整。高層團隊把這些抉擇台北翻譯社定義為「必須解決的議題」，定期檢討，並且發展出一個流程。這些策略流程的改變，使該銀行得以在動盪期快速啟動新策略，並持續根據環境變化，做出調整。
2.從表決單一提案，改為辯論多種可能選擇
大多數公司的策略討論，目的在決議通台北翻譯社過或否決單一一項提案。這種流程通常造成侷限，難以推出大刀闊斧的策略。公司應該試著把策略討論，架構成辯論與思考多種可能選擇台北翻譯社，針對每一個層面，提出三到五種可能的情境與選擇，由此建構出多個策略選項。
在辯論及分析時，應該聚焦於最困難的選擇，因為最困難的選擇通常需要公司做出大投資，或重大資源重新分配等台北翻譯社大行動，這類選擇才能幫助激發更宏大的策略思考；反觀容易的選擇，往往是那些只能產生小進步的策略。
為做到有意義的策略辯論，應該評估每一種策略選項引領公司績效大幅改進的可能性。通常，分析公司的起台北翻譯社始點（亦即目前境況）、公司搭上的趨勢、公司計畫採取的行動，可以大致評估出這類可能性。切記，保守、安全、風險低、不需要大行動的策台北翻譯社略，通常無法引領公司獲致顯著躍進。
3.集中資源於，少數具有大突破潛力的機會
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